如果你作为高管空降某部门,团队乌烟瘴气,抱团严重。怎么办?

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我自认为在职场中空降领导是非常艰难的,更不要提还是空降到一个“乌烟瘴气”的团队。要知道领导是需要靠团队支撑拿结果的,如果团队不靠谱,领导就如无源之水,无本之木,不要说拿结果了,很可能连职位都保不住。网传阿里 P9 空降成活率不超过 40%,我觉得应该是真的。事实上,现实世界中也有不少大佬由于搞不定下属团队而最终无奈离开。

像题主说的这种场景,其实最简单的方式就是“灌水”。所谓“灌水”指领导空降后,大量引入“自己人”,把团队里的老人都边缘化,最终替换掉。这种方法简单通用,也是很多空降大佬的首选,很多公司内的平安系、百度系、招行系等等都是这么来的。但一方面大量引入“自己人”成本不小,另一方面如此多的人员调度也会引起 HR 的意见,因此并不是所有场合都适用。

今天我和大家讲一个真实的故事,一个依靠个人魅力,依靠一己之力快速把团队掌控于手,最终将团队拖出泥潭的故事,我作为全程旁观者大受震撼。

我觉得这个过程是教科书级别!

故事的主人公就是我的前领导,当时他被 CTO 指派接手一个 100 多人的移动团队。这个团队的前老大是公司技术副总经理,因为和公司闹的不太愉快而愤然离职。这个团队在前老大的带领下非常抱团,整个团队对前老大的离开愤愤不平,仿佛一个炸药包一样,一粒火星就会引发大爆炸。在找我领导之前,CTO 也找了好几个技术老板,但大家都推脱了。说句实话,对于我老板去接手这个团队我是非常不理解的,也并不看好他能全身而退。然而,他后续一系列的操作也真的深深的震撼了我。

首先,他先把团队人员拉了一张清单,排除比较边缘的人员(比如入职不久的校招生,初级开发等),圈出其中的 KP(KP:Key Person,对团队运转较为关键的人,比如小组长,资深研发等)。然后找到和这些人经常接触的周边团队做了一番了解(比如产品、HRBP 等)。了解内容主要是这些人的个人背景,还有这些人日常的工作表现,哪些人是前领导的死忠,哪些人跟刺头们貌合神离其实是中立的。以及这些人员彼此之间的关系等。

基于掌握的信息,我领导展开了一场持久的 One on One(1 对 1 的面对面沟通)。

(这张图很绝,我一直以为是人员沟通是随机聊的,没想到专门做出了沟通的顺序表,后面你就知道为什么)

第一步,他先找到比较中立的 KP,主要了解这些人对团队现状的看法,对自己未来发展的期望,进一步补充完善对团队内 KP 的信息。同时他会重点介绍自己对未来团队的发展规划并表达对这些人的信任和期望,鼓励大家与团队一起成长。在和中立 KP 沟通完成后,他已大体上了解了团队的整体情况,也有了与刺头 KP 沟通的底牌。

第二步,他展开与刺头 KP 的沟通。在这个沟通中,他重点判断的是刺头 KP 对团队的重要性。对于当前还非常重要的刺头 KP,他重点安抚,保证团队的战力。对于可以替代的刺头 KP,他则明确给出管理要求,要求限期达成。我印象里,这次谈话持续了近 3 天,每次谈话大约 1 小时左右。每天他从早九点谈到晚 9 点,每餐都是在会议室草草扒点便当了事。我记得第二天我中途有事找他,发现他嗓子都彻底沙哑了,说起话来有一种声嘶力竭的感觉。

聊完 KP 之后,他也并没有停下来。

第三步:对于非 KP 的一线员工也坚持一个一个去聊。聊的时间一般不超过 30 分钟,主要内容还是介绍团队的未来规划以及对同学予以鼓励。整个 One on One 持续了近 2 周,在这个过程中,我能够感受到原本那个混乱抱团的团队开始慢慢分化瓦解,大部分的同学打消了对于这个新来领导的敌视感,而少数刺头则倍感压力,但在大势之下却无法在团队内掀起什么大的风浪。

完成整个团队的 One on One 之后,我的领导亲自去了解团队开发的系统,在团队内进行技术分享,给团队成员进行技术指导。他会和兄弟们一起与业务 PK 需求,一起讨论方案设计,还会亲自挽起袖子写代码,和团队一起通宵加班发布版本。很快他就融入了整个团队,彻底得到了大家的认可。在这期间刺头们逐渐被边缘化,或主动离职,或偃旗息鼓,

经过不断的招聘和调整,整个团队在短短五个月后变发生了颠覆性的变化,并且带领着团队做出了重大成绩,成为一个极具战斗力的队伍。

五个月之后他才开始做了一系列操作,提拔、辞退、招聘、培训,把团队做了一小波换血(针对没有潜力的刺头 KP 和刺头员工),整个团队变成了公司最团结,最有活力的标杆。如果你不是亲眼见证,你真的很难相信这样一步一步的管理策略。

作为整个过程的见证者,他的一整套管理打法真的深深的震撼了我。总结下来,我觉得我领导能够以一己之力把整个团队稳定下来,以下几点能力缺一不可:

1. 责任心。面对 CTO 的要求,他没有像其它人那样推诿,而是站出来为公司和团队扛下了这个责任。据我所知,在他搞定了这个团队后并没有升职加薪。事实上他完全可以像其他人一样,轻轻松松的拿钱看戏,但他还是在关键时刻站了出来。

2. 制定了正确的策略。面对这样一个抱团的团队,他选择了分化瓦解的大策略。通过对团队内的不同人员进行分解,团结大部分人员,解决少部分刺头,硬生生的把这个火药桶拆解了出来。要知道,光是制定沟通顺序,梳理不同人沟通的内容,我觉得就充满了大智慧。

3.人格魅力。我一直觉得我领导具备很高的人格魅力,无论是沟通表达还是为人处事,都让人愿意追随。要知道这个团队之前的副总经理天天悠哉悠哉,除了拉拢人心外,专业技能上对下毫无输入,更不要提和兄弟们一起战斗了。实话实说,像我领导这样和兄弟们一起打仗,一起吃苦的领导真的很少见;

回到题主的问题,我想能够做到的方法应该有很多种,但在我看来解决问题只是一方面,能不能激发这个团队的潜力,让这个团队登上更高的层次才是更加高阶的表现。

从这方面来说,我领导的手段和方法真的适合大家了解和学习,也希望这篇分享能够帮助到有类似问题的同学们。

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